Det började med en såg 1946. Att man kan komma osannolikt långt med endast en såg kan snickaren Karl Anderssons efterkommande vittna om. De driver nu en koncern med en unikt lång värdekedja inom sig.
Karl Andersson hade ett gediget handslag, och det räckte, heter det i familjekrönikan. Man kan ana att det också krävdes att familjen var av det rätta viket.
Derome är en udda företeelse. En träindustri som ger sig på att bygga kompletta hus och liksom i förbigående passar på att utvecklas till en ledande byggmaterialhandlare. Steget är långt från såg till byggprocess. Eller maskinuthyrning.
Vilken branschbeteckning passar bäst, kan man undra.
Johan Winroth började som inköpsassistent och hade arbetat inom Derome i 13 år när han 2017 tog över rodret som vd för Derome Byggvaror och Träteknik.
Hur vill ni att marknaden ser på er?
– Främst skulle jag vilja att vi blir uppfattade som personliga och familjära, svarar Johan Winroth. Enkla att ha att göra med. Vi är ett familjeägt företag och det ska genomsyra hela vår kultur och även hur vi uppfattas av våra kunder.
– Det sitter djupt rotat i oss att ett handslag ska räcka, att vi står för en enkel och jordnära kultur. Om vi går till vårt erbjudande så är det ingen hemlighet att vi är tydliga med att vi vill erbjuda ett helhetserbjudande. Det tycker jag skiljer oss åt från våra konkurrenter.
Sedan är det svårt att jämföra generellt för det finns branschkollegor som är väldigt vassa på olika enskildheter, tillägger han.
– Men vi tycker att vårt helhetserbjudande med att vi har allt från takstolar, väggar och konstruktionskunskap kring det och vidare till byggmaterialet är slagkraftigt. Vi var tidiga med att köra logistiken i egen regi, både med terminal och regionlager, med eget åkeri. Sedan har vi byggt på det erbjudandet med satsning på järnvarusidan, eller förnödenheter om vi väljer det uttrycket, samt maskinuthyrningen och bygglogistik och hela tiden utgått från kundens behov.
Finns det någon konkurrent som täcker en lika stor del av värdekedjan, om man ser den som från virket som står på rot i skogen och ända fram till inflyttningsklart hus?
– Nej, det finns väl ingen som har det på det viset. Vi brukar säga ibland att det finns de som sågar mer än vi gör och de som har fler bygghandelsanläggningar eller maskindepåer än vi har och som bygger fler hus än vi gör. Men ingen som har hela kedjan.
Andra kämpar med att hålla ihop en allt mer komplicerad produktflora. Handlar det mera om att synkronisera och att i rätt tid kunna leverera in i byggprocessen, än att man själv ska vara duktigast på de enskilda byggprodukterna?
– Jag förstår utmaningen i detta som varit tydlig länge inom bilindustrin, den typen av avvägning. Vi löser det genom att vara väldigt noga med våra affärsområdens självständighet. Varje område ska bära sin affär ekonomiskt. De ska förtjäna sin affär och sina kunder och ta fullt ansvar för sitt kunderbjudande. De som jobbar med bygghandel hos oss andas och sover bygghandel varje dag.
De som jobbar med bygglogistik, maskinuthyrning eller takstolstillverkning har fullt fokus på det.
– Även om vi ingår i samma kedja och har en gemensam ägare så är de autonoma, fortsätter han. Var och en av oss ser oss som specialister. Jag tror det hade varit förkastligt att ha denna affärsmodell om vi hade centraliserat och drivit en toppstyrd organisation. Då hade det hamnat i, som du beskriver det, i att det blir mellanmjölk av allt.
– Med decentraliserad struktur, där besluten fattas nära kunden, så tycker vi ändå att vi lyckas på många håll att vara rätt spetsiga.
När utländskt kapital klev in på bygghandelsmarknaden var det mycket som förändrades.
Är det riktigt att se det som att denna nya typ av ägarintresse drev på en centralisering av strukturerna?
– För dem gäller det att krama ur skalfördelarna av att man går in och satsar nya pengar – investeringar som måste ge avkastning på central nivå.
Vilket resulterar i en renodling av verksamheten och ett annat tänkesätt?
– Det stämmer absolut om vi håller oss till bygghandeln. För Sverige som land är det positivt att internationellt kapital kommer in och vill investera i Sverige. Så det ska vi välkomna. Däremot så tycker jag att resonemangen som förekommer från tid till annan att branschen måste konsolideras, jag vet inte hur många gånger jag hört det sägas. Olika aktörer som säger att de kan bli störst eller växa snabbast och att det är så viktigt.
– För mig är det inget självändamål att vara störst. De resonemangen handlar för lite om kundnytta. Vad vi ska ha med oss i bygghandelsbranschen är att den är väldigt regional och lokal.
Det är svårt att dra paralleller med exempelvis hemelektronik eller dagligvaror.
– Vi har ett par hundratusen hantverkare i landet och de ska servas regionalt och lokalt. Visst finns det fördelar i stordrift. Du måste uppnå en viss kritisk massa för att ha muskler för att utveckla ett hållbarhetserbjudande eller ett digitalt erbjudande. Du måste också ha en inköpskraft som skapar någon slags jämvikt gentemot ett leverantörsled som också konsolideras och blir starkare.
Så givetvis är en viss storlek avgörande för att kunna hänga med i utvecklingen, summerar han.
– Men att branschen skulle kunna konsolideras liknande dagligvaruhandeln och att det skulle ge en mycket större effektivitet, det har jag svårt att se.
Skulle inte en ökad branschkonsolidering kunna motverka de stigande byggkostnaderna?
– Även här måste man hålla en nyans i diskussionen. Det är klart att konsolideringen i leverantörsledet gjort att på vissa produktslag har kostnaderna stigit orimligt mycket. Där bör man kunna jobba mera. Men man gör det för lätt för sig när man bara tittar på materialkostnaderna. I ett typiskt byggprojekt står materialet för omkring 15 procent av hela kostnaden.
Det är svårt för oss som bransch att påverka, men du har alla kommunala särkrav som gör det svårt att standardisera. Standardisering innebär att du får ett erfarenhetsutbyte och en återupprepningseffekt, vilket är väldigt svårt med de särkrav som finns idag.
Om ett bygge utförs effektivt, så kan den effektivitetsvinsten ändå inte överföras till nästa projekt på grund av alla särkrav utan läcker liksom ut ur systemet?
– Ett ännu större läckage som du är inne på är ställtiderna som har med bygglogistiken att göra. Det vill säga hur man kan effektivisera på byggarbetsplatserna. Det var därför vi förvärvade bolaget Svensk Bygglogistik år 2020 och har jobbat med de frågorna där vi tittar på flödena av både information, material och människor. Det har vi jobbat med sedan 2008.
Det är det kanske enskilt största bidraget vi som byggmaterialhandlare kan komma med, konstaterar han.
– Vi försöker att vara med i tidigare skeden och titta på hur man planerar byggets hela förlopp, snarare än att bara vara en mellanhand som levererar billig gips eller reglar. Den gamla rollen som återförsäljare som satt på materialet på en lagerhylla, den är bortblåst. Vad vi tillför är ju framför allt att logistikflöden fungerar väl och med det menar jag både de fysiska och de administrativa flödena. I takt med miljökraven kommer det också att flöda oerhört mycket mer information.
Vissa kedjor satsar mycket på lager, centrala och automatiserade, vilket skapar stora investeringsbehov. Andra tror mer på att hålla en större del av materialet i sina filialer?
– För oss är det både ock. Vi har vad vi kallar en regionlagerstruktur med större regionlager som levererar ut till arbetsplatserna. Det finns två skolor. Den ena är att man har ett centrallager för distribution ut till sina byggfilialer. Att hålla lager nära kunden är snabbare, men kan bli dyrare om man inte avväger lagerkostnaden mot distributionskostnaden. Mycket av det vi har i våra regionlager har ett relativt lågt varuvärde i förhållande till hur skrymmande materialet är. Både för miljön och plånbokens skull bör man inte köra byggvaror hur långt som helst.
Är det regionala perspektivet styrande i er tillväxtstrategi?
– Ja, det skulle jag säga. Det är bara att titta på kartan var vi finns. Vi tror på att det är viktigt att hålla ihop geografiskt för att kunna få en bättre fyllnadsgrad i vår distribution, men även att vi har ett erbjudande som hålls ihop. Där vi har närliggande filialer så får vi också en högre servicegrad till våra kunder.
Men är inte rikstäckning ett tungt argument vid en upphandling?
– Nej, om du frågar 90 procent av landets byggkunder så är inte rikstäckning det viktigaste i valet av bygghandlare. Kanske för en och annan riksbyggare, men dessa sluter ofta även regionala avtal.
Hur har Derome klarat av att växa organiskt och finansiera sig självt och alla förvärv utan tillskott utifrån?
– Det beror mycket på att i princip alla vinster återinvesterats. Våra ägare brinner verkligen för Derome. Har man den filosofin år ut och år in så blir det möjligt.
I byggkrisens tecken finns anledning att vara tacksam för en exceptionellt stabil ägarstruktur.
– Nu inne på tredje generationens familjeägande är långsiktigheten ett av våra kärnvärden. Detta är inte vår första kris, det har varit många under 77 år. Vi har förstås diskuterat internt hur vi kan gå stärkta ur lågkonjunkturen och vi har starka nyckeltal.
Men det är ingen promenad i parken, betonar han.
– Vi är ödmjuka och vi har behövt anpassa vår produktionskapacitet. Inga nedläggningar, men minskad hustillverkning och takstolsproduktion.
– Däremot går industrisegmenten fortsatt väldigt starkt. Vi möter konjunkturcykeln i dess olika faser. Det är styrkan i att ha en bredare kedja; vi kan vara mer uthålliga och inte beroende av en enda marknad eller ett fåtal kunder. Med flera ben att stå på blir man motståndskraftigare.
Förhoppningarna kring renoveringsprojekt har en viss substans, men renovering kompenserar inte, utan möjligen lindrar det fallet. Det finns ändå skäl för optimism för bygghandeln, menar han och hoppas branschen kan komma ut intakt på andra sidan krisen, utan att tappa bort alltför mycket kompetens och samtidigt plocka fram den nya kompetens som krävs framöver. Digitaliseringen och miljödata bland annat.
Allt är inte mörker menar han och nämner anläggningssidan, försvarsmakten, kriminalvården och energiomställningen.
– Så visst finns det delar av byggbranschen där det finns affärer att ta och som vi tänker vara med och hugga på.
Att få upp bygglogistik och arbetsplatslogistik högre på agendan, det skulle branschen må väldigt bra av:
– När det blåser motvind behövs kreativiteten som mest. Nya affärsmodeller kommer fram. Alla måste tagga till sig, så jag tror definitivt att krisen inte enbart är av ondo.
FAKTARUTA
Företaget har anor från 1946 då Karl Andersson startade första cirkelsågen i halländska Derome. Idag driver tredje generationen av ägarfamiljen Deromegruppen.
Gruppen består av sex affärsområden:
Derome Timber
Avverkning i närområdet och förädling i fyra sågverk. Cirka hälften av virket exporteras och resterande del säljs i Deromes egna byggvaruanläggningar, samt till branschkollegor.
Derome Bygg & Industri
Omkring 50 butiker för yrkeskunder längs västkusten, i Skåne, Blekinge och Småland. Även bygg- och industriproffs servas genom dotterbolagen IMAB och Svensk Bygglogistik. Derome Maskinuthyrning servar västra och södra Sverige.
Derome Träteknik
Prefabricerade byggkomponenter, främst takstolar.
Derome Hus
Markutveckling och byggnation av bostadsområden med varierat boende. Småhus och flerbostadsproduktion genom varumärkena Derome Plusshus, Varbergshus och A-hus.
Derome Fastighet
Förvaltning av bostäder och lokaler att hyra, i dagsläget cirka 1 700 lägenheter och cirka 15 000 kvm lokalyta.
Andersson Haus&Dach
Strax norr om Berlin tillverkas takstolar för den tyska marknaden.